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2007.03.1007:18

大手スーパーのイオンとダイエー、商社の丸紅が資本・業務提携!連結売上高6兆円の日本最大の流通小売グループが誕生!

イオン、ダイエー、丸紅という流通業界と総合商社の大企業が業務資本提携して、短期的に見ると、日本の小売市場の勢力図が一極集中型に大きく書き換えられる様相を呈しています。特に、地方の郊外店ではイオン系列の店舗の競争力は圧倒的ですから、小規模な流通小売業(個人経営のスーパーや商店)はますます厳しく淘汰されていくでしょう。地方都市へ店舗(マックスバリューやジャスコなど)を増やし規模の拡大を継続するイオンが、経営再建に難渋するダイエーを支援する形での業務資本提携ですが、実質的には財務に余裕のあるイオンが追い詰められたダイエーを取り込む形になるのではないかと思います。

イオンの岡田元也社長、丸紅の勝又宣夫社長、ダイエーの西見徹社長が笑顔でがっちりと握手する姿が経済ニュースなどで報じられていました。ここまで巨大な資本力を持つ流通チェーンを再編することの意義はどこにあるのかと考えると、豊富で安価なアイテムから商品を選べるという「消費者利益」は確かにありますが、基本は、資本力にものを言わせて日本企業を買い叩こうとする「外資のM&A(企業の合併買収)」に対する国内流通の防衛網の構築ではないかと思います。

イオンとダイエー 業務資本提携を正式発表

大手スーパー「イオン」と経営再建中の「ダイエー」が9日、正式に業務・資本提携を行うと発表した。

イオンとダイエー、ダイエーの筆頭株主である大手商社「丸紅」は、9日の会見で業務・資本提携を行うと正式に発表した。商品の共同仕入れや共同開発、物流システムの共有化などでダイエーの経営再建を進める。また、丸紅が保有するダイエーの株式約15%とダイエーの保有する「マルエツ」株式約20%をイオンが取得する。

今回の提携で同じグループとなるイオン、ダイエー、マルエツを合わせた売上高は6兆円を超え、「セブン&アイ・ホールディングス」を上回る国内最大の流通グループが誕生することになる。

日本の流通業と運輸業は独特のシステム(中間業者・卸売業者の介在が多い問屋システム)によって動いていますから、外資の流通業者が直接、日本市場に乗り込んでも成功する余地は乏しいのですが、巨額の資金を誇る外資の証券会社や投資ファンドが株式を大量に取得して経営権を奪ってくる恐れはあります。外資の流通グループが日本に進出してきた例としては、西友を買収したアメリカ最大の小売業者「ウォルマート」やフランスの「カルフール」がありますが、いずれも、日本市場では成功していません。

アウェイで商慣習の異なる日本では、効率的な運輸流通ネットワークの構築と卸売業者とのコネクション形成がうまく進まないので、競争力においてイオンやダイエーに及ばない状況にあります。しかし、今後、流通業者のグローバル化が進行すれば、ウォルマートやカルフールといった世界の巨大な流通グループとイオンを筆頭とする国内の流通グループが正面からぶつかる日が来るのかもしれません。経済のグローバル化による市場の競争激化や買収合戦の進行がどういった展開になるのか予測できないという不安が、日本の各業界の業務提携や資本提携を促進し業界再編の流れになっているのではないかと思います。

現在のところ、ダイエーは5月にイオンから取締役2人、監査役1人を受け入れ、イオンと丸紅は互いにダイエーの100億円相当の株式を持ち合うということですので、ダイエーがイオンと丸紅の持ち株会社のような形になるようですが、この資本業務提携に『規模の拡大』と『外資からの防衛』以上の本質的な業界再編の意義があるのかといえば微妙でしょうね。

中内王国と呼ばれた旧ダイエーが得意だったマス(大衆)をターゲットとした大量生産・大量消費が無効化している現代の日本の現状で、経営規模だけが肥大してフットワークが鈍くなるのではないかという懸念もあります。ダイエーが巨大な流通企業へと成長できた最大の要因は、『安くてそれなりの品質の商品』を大量に仕入れれば売り切ることが出来た時代、消費者の希望や要求が高度化・細分化していなかったマスマーケティングの時代に企業理念がぴったりとフィットしたからです。

今、日本という国は、所得水準においても教養文化水準においても階層が二分化される格差社会に入りつつあり、消費者の消費傾向を『商品やブランドの質・量』という単純な二元論で推し量れなくなっています。古典派経済学の生産(供給)が消費(需要)を規定する『セイの法則(生産すれば必ず売れる法則)』は開発途上国にしか通用しないわけですが、日本の場合、バブル崩壊後にはセイの法則が通用する激安スーパー(100円ショップ)みたいなものもある程度需要がありましたから、完全にはマスマーケティングの発想を抜け切れてはいないでしょう。実際、商品の安さを徹底的に追求すれば、一定の数の消費者はついてくるわけですが……利益率は非常に低いものとなり、赤字を出しながら総計で黒字を出すという低成長路線にはまり込みます。

結局、ダイエーの再建の足かせになっているのは、かつてダイエーの強みだった『大衆のための安売りスーパー』というブランドイメージなのだと思いますが、ダイエーが必死に少しリッチな方向へブランドイメージの転換を図るなかでイオンがどういった経営再建策を提示できるのでしょうか。両スーパーの提携により、連結売上高の合算が6兆円を超え、国内では最大の巨大流通グループが誕生します。地方の消費者の買物が便利になることは間違いないわけですが、日本の流通再編が『消費文化の画一化(店舗の無個性化)』になってしまえば、国内需要は落ち込むのではないかと思います。

コンビニエンスストアの成長鈍化(過当競争)の原因もつまるところ、店舗規格やアイテムの画一化(陳腐化)にあります。コンビニでは、どの店舗に行っても同じ雰囲気で同じアイテムが置いてあることで、流通運輸の効率性と顧客の信頼感(ここに行けば必ずあの商品はある)を高めることに成功しました。

しかし、顧客の多様な需要と新鮮さに反応するマインドをつかむことには失敗しつつあるように感じます、弁当や惣菜のような類に関しては、ありふれたメニューしかないので他の新規弁当チェーンが食い込む余地は十分にあるでしょう。ただ、コンビニは手数料無料の金融機関のネットワークという新たな存在意義が生まれつつあるので、店舗のサービスや配列の画一化が有意義に働いている部分が大きいといえば大きいのですが。

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